BPO事業のいま BPO のデジタル化と4つの軸でビジネスの成長を導く
- BPO会社は、依頼元の企業の目的や目標の設計（KPI）などに沿う形で、一定範囲のプロセスの管理や運用、推進を長期的に実施する
- BPO の歴史は長くバックオフィスを中心としたプロセスの一部の情動化によるコスト削減からビジネスのパートナーとして位置付けに変化した
- データの管理や顧客コミュニケーションの自動化、クラウド化を背景に、BPO でプロセスをデジタル化する流れが加速
- BPO でコア・コンピタンスの成長に寄与するのは、「テクノロジー」「人」「オペレーション」「インサイト」のサイクルが欠かせない
BPO の歴史は長く、いまでは BPO それ自体が業界となっています。それに伴い、従来は委託されたプロセスの部分的な業務の効率化でコストを削減する文脈での BPO から、 ビジネスプロセス全体を最適化していく点でも、BPO はビジネスの成長に欠かせない要素になりつつあります。
特に、BPO を検討する企業にとって、その業界の変遷や果たしてくれる役割を知ることは、自社にとってベストなパートナーを探す手立てにもなります。
この記事では、あらゆる企業のコアビジネス成長の手立てを提供することを目的に BPO がどのような役割を担ってくれるのか、そして BPO の始まりから現在の BPO が企業にもたらす価値を紹介していきます。
最後には、BPO で成果を最大化するための欠かせない4つの軸を紹介します。BPO企業選びや自社のビジネスオペレーション改善の参考とすることもできます。
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BPO （ビジネス・プロセス・アウトソーシング）とは
BPO は Business process outsourcing の略です。日本語では、多くの場合ビジネス・プロセス・アウトソーシングと表記されます。
一般的なアウトソーシングとの違いは簡潔に以下の図の通りです。（図1）
BPO の大きな特徴として、「Process」とある通り、事務処理などの部分的かつ短期的な業務をアウトソーシングするのではなく、ある一定範囲の業務をある一定期間に渡って委託していくことがあります。業務プロセスそのものをアウトソーシングしていくことから、通常のアウトソーシングと比べても見積もられる委託期間は長く、サービスの種類も幅広い傾向があります。
また、通常のアウトソーシングと比べて、プロセスを委託される BPO会社は、依頼元の企業の目的や目標の設計（KPI）などに沿う形で、一定範囲のプロセスの管理や運用、推進を長期的に実施していきます。
ただ、その分プロセスそのものを移管することで少なくとも組織体制に変化が生まれる点に留意する必要があるでしょう。
BPO の目的とは？
非中核的なプロセスをアウトソーシングする BPO を検討する企業の目的の多くは、主に以下の2つに収斂していきます。
- コストの削減や人件費の変動費化
- ビジネスのコア業務への資金や時間の再投資による競合優位性の確保
ただ、BPO の目的は人件費といった固定費に流動性を持たせることでプロセス実行のコストを最適化したり、リソースを再配置するといったものだけではありません。
BPO を選択する理由として魅力的な点は、「自社にはないノウハウやテクノロジー」を活用できることです。BPO は会社ごとに業務の効率化や、生産性の向上、業界に特化した専門のチームとベストプラクティスを保持していることが多いです。
例えば、HR の知見が豊富な BPO会社は採用計画の策定から人材の選定/面談/入社手続きなどのプロセスを一貫し、かつ依頼元の要望にあった人材を獲得してくれるでしょう。先述の通り BPO では、単なる候補者探しではなくその計画の立案から実行してくれる点がポイントです。
また、自社で導入するには勇気のいるテクノロジーを保持している BPO会社を選ぶことで、設備投資などの導入コストを抑えつつそのテクノロジー活用のノウハウを持ったチームを得ることができます。自社では見えてこなかったプロセス上の欠陥が見えることもあるかもしれません。
事業者としての BPO
BPO事業者が利用者に対してどのような責務を追っているのか、何をしてくれるのか、どんなサービスや特徴があるのかなどを知っておくことは、BPO を選定する際にも非常に重要です。
BPO事業者は特定のプロセスにおいて責任を負う
まず、部分的な業務のアウトソーシングとは異なり、BPO の委託企業に求められる役割の比重は高いと言えます。
というのも、委託された業務プロセスを管理/推進/計測していくのは委託先であり、その委託された範囲において自ら提案を行い、結果を出す責任を負っているからです。
特に、依頼企業にとってはこの点を認識していることが重要です。これはメリットにもなり得ますが、反面デメリットにもなり得ます。
つまり、BPO事業者とのパートナーシップが功を奏せば、低コストで生産性の向上といった目的を達成できますが、一方うまく機能しなければ無駄にコストを支払うことになります。
特に、委託企業が自社のプロセスに関わることで発生する可能性のあるデータ侵害の問題やプロジェクトの完了を遅延させるコミュニケーションの問題は珍しいものではありません。これらの問題はプロジェクトの完了を遅らせ、余計なランニングコストを生み出す要因になります。
BPO を検討する際には以下の点を意識しましょう。
- 目的の明確化
- 目的達成のロードマップの可視化（※）と現状のボトルネックの認識
- ボトルネックが発生しているプロセスの特定
- アウトソーシングできるプロセスとそうでないプロセスの区別
特に4つのアウトソーシングするプロセスの区別は、自社の人件費などのコストと BPO の費用を照らしたコストメリットの観点と BPO 事業者特有の活用できるノウハウの観点から捉えられると良いです。
いまでは、BPO それ自体が産業となっています。
Gartner社によると、特定の業界に特化した知見を必要とする垂直型のサービスや、業界全体で活用可能な並行型のサービスがあり、選択肢の幅は広がっています 1)。また、BPO の活用を支援する領域も登場し始めています。
BPO はコア・コンピタンスを支える領域
BPO事業者は基本的に、企業が本来注力すべき領域に注力できるようにするものです。
こうした領域をコア・コンピタンスと呼びます。
コア・コンピタンスとは、G・ハメル氏と C・K・プラハラード氏の著書『Competing for the Future』 2)によって広められた概念で、競合他社が模倣できない自社の唯一無二な強みに力を入れていくことを指します。
つまり、ビジネスの中核を占め、成長の源泉となり、競合他社との差別化を図っていく領域を指します。
例えば、BPO の初期における米国では、BPO は製造業を中心として製品を国内や海外に流通させる際のサプライチェーンとして役割を担っていました。つまり、あくまで BPO は国内・海外の流通を管理するパートナーであり、プロダクトやサービスといったコア・コンピタンスは自社が力を入れるべきところです。
例えば、ヘルスケアの会社が HR を専門とする BPO と協業する例を考えてみましょう。
その会社は採用に係るプロセスや給与計算、福利厚生に注力することなく、自社が為すべき、いかに患者をケアするのか？に注力することができます。
BPO事業者を利用する企業目線ではどうでしょうか。何が自社のコア・コンピタンスで、何がそうではないのかをしっかりと切り分けて考えておくことが大切です。
ノンコア業務をアウトソーシングしていくことで、企業は顧客との関係強化（カスタマーエクスペリエンス※）やプロダクト開発といったあらゆる企業で競合優位性を担保していくプロセスに資金や時間を投じることができます。
BPO事業の2つの領域
まず、BPO は大きく以下の2つの領域に分かれます。
- バックオフィス
- フロントオフィス
バックオフィスの BPO ではビジネスの中核をサポートしていく経理や決済の処理、IT、人事や法令遵守といった役割をアウトソーシングします。一方、フロントオフィスの BPO では、顧客接点に係る売上に関わっていく領域です。
この2つにおいて、よく委託が検討されるのは以下の領域です。
- バックオフィス
- 人事/会計/リサーチ/テクノロジー
- フロントオフィス
- カスタマーサービス/マーケティング/営業/情報技術サポート
ただ明確にすべてをこの2つに分けられるというものでもありません。例えば、マーケティングでより確度の高いターゲットを選定するのであれば、リアルタイムなマクロ環境を知るうえでの、市場リサーチも考えられるでしょう。
バックオフィス・フロントオフィスの具体的な BPO業務は以下の記事をご覧ください。
あわせて読みたい：BPO とアウトソーシングの違いとは？BPO企業を選ぶ際のポイントを紹介
BPO事業のオフショアな動き
BPO では、オフショアと呼ばれる海外の賃金や物価の安い地域に業務プロセスの一部を移す事業もあります。
オフショア・アウトソーシングの大きな目的はコストの削減にあります。コストを抑えるため、人件費の安い海外に製造拠点を設けたり、パートナー提携をします。グローバル企業では、その地域の顧客に対応するためのカスタマーサポートを置く傾向があります。
米国は主要な先進国内でも法人所得税が高く、もともとこうした動きは米国に多いものでした。所得税や賃金が安い国にアウトソーシングすることでコスト削減を図ります。
また、こうしたオフショアな BPO では、地域の政治的・地政学的な安定性や税金面も考慮されます。グローバルな成長を志向する企業においては、その地域に精通し、言語的な障壁も少ないオフショアな BPO も選択肢の1つになっています。
BPO事業の変遷、デジタル化の昨今
BPO といえば、多くの人材がヘッドセットをつけて、PC に向かい、マイクで話しているコールセンターなどを思い浮かべるのではないでしょうか。
ただ、現代の多くの BPO のナレッジを遡っていくと、もともと BPO事業 は、製造業の課題解決を側面として発展してきた経緯があります。
バックオフィスから戦略的パートナーへ
規模拡大に向けて、自社のリソースのみでは難しいサプライチェーンを管理するためのパートナーを組み込む手段として、着目されたのが BPO でした。
代表的な例では、Coca-Cola 社が挙げられます。Coca-Cola 社は19世紀後半にその後にアトランタ市長となる Asa Griggs Candler氏とコカ・コーラの生みの親とも呼べる John Stith Pemberton氏の子息たちによって設立されています。
Coca-Cola 社はコカ・コーラを生産し、流通させるためのパートナーシップを模索し、20世紀前半には、BPO の原型とも呼べるアプローチでグローバル展開を果たしています。
その後、60年代には多くの企業の IT 部門として機能した Electronic Data Systems 社の Morton H. Meyerson氏が正式にアウトソーシングをビジネス戦略として定義し、80年代には Eastman Kodak 社がビジネス戦略の一環として ITシステムの外部委託を始め、追従する形で多くの企業が IT BPO事業者を活用するようになりました。
90年代には、インターネットの進化と比例して BPO 事業者間の競争も激化しました。また、中国といった東アジアや東南アジアの国々で経済の自由化が加速し、低コストニーズを満たすサービスが登場したことで、主にコアではないバックオフィスのアウトソーシングが増えていきました。
以降から現在に至るまでの転換点として大切なのが、競争の激化のなかで BPO 事業者は、企業の戦略的なパートナーとしての位置付けを模索し始めたことです。
つまり、単なる低コストで業務を効率化する役割を超えて、企業の成長のメトリクスに深く関わり、コアビジネス成長のパートナーとしての地位を確立する試みです。
この転換点は、低コストサービスの競争下においては必然的な流れだったと言えます。
デジタル化に対応してきた BPO事業
直近10年間の BPO 市場の成長は著しく、年平均成長率（CAGR）は8.3%ほどで推移してきました。背景には、金融や保険といった比較的未開拓だった領域で勢いが増したことがあります。
しかし、本質的なところにおいては、DX化の波において、データの管理や顧客とのコミュニケーションがデジタル化してきたこと、それに伴いデジタル上のデータから成長の原動力となるインサイトを生み出すことが不可欠になったことが挙げられます。
Mckinsey & Company社の調査では、BtoB の直近数年間にかけて、顧客が情報収集をしたり、サービスを比較検討する段階では、企業と見込み顧客との接点がデジタルに移行していることが示されています 3)。（図2）
（『A shift to digital: How Covid-19 has changed selling models』より Magic Moment 作成）
このニーズの変化に対応してきた BPO 事業者では、顧客の分析、データの自動処理といったテクノロジーを複合的に活用していて、クラウド化の波と相まってこうした BPO を活用する企業も増えていきました。
この需給を可視化するうえで、別の McKinsey & Company社の調査が参考になります。
同調査では、 2016年から2020年にかけて、モバイルアプリや自動化、クラウド、分析といったデジタルコンポーネントを少なくとも1つ含む案件の成約数が2倍になったことが示されています。また、取引金額ベースでみると、デジタルサービスの BPO の割合はこの5年間で、取引金額全体の70%を占めるようになり、件数は全体の約50%を占めていることが示されています 4)。（図3）
（『Getting business process outsourcing right in a digital future』より Magic Moment 作成）
コスト削減から成長へと視点が移行
多くの企業はこの上記のマクロ環境の変化に対応し、コアビジネスの成長のため、データ起点に意思決定をサポートしてくれるテクノロジーを求めるようになっています。
つまり、BPO の主戦場は従来のタスクの自動化によるコスト削減の戦略からビジネスの成長に寄与するパートナーとしての BPO にシフトしつつあります。
このシフトは、ここ直近10年間におけるものです。
特に、コストの削減を目的とした主にプロセス内の部分的な業務をテクノロジーで自動化する文脈でのアウトソーシングから、昨今ではプロセス全体をデジタル化する動きが出てきています。
いわゆる、business-process management (BPM)のデジタル化であり、BPM は日本語では、ビジネスプロセスのマネジメントになります。
Gartner社によると、BPM は以下のように定義できます。
「さまざまな方法を使用してビジネスプロセスを発見、モデル化、分析、測定、改善、最適化する分野」 5)
つまり、この BPM のデジタル化のアウトソーシングでは、BPO 事業者はプロセス最適化の位置付けとしてデータドリブンなテクノロジーを合わせて活用しています。企業にとっては、単なる効率化ではなく、ビジネスに寄与する観点から提携することができます。
この BPM のデジタル化の背景にも、デジタル化への顧客の需要が増していることや、クラウドサービスを活用する企業が増えていることが挙げられます。これには、クラウド需要が高まることと比例して、データの活用をベースとしたアウトソーシングの活用の幅も広がっていることが理由として挙げられます。
また、McKinsey & Company社によると、デジタル技術をベースとしたアウトソーシングでは、従来のアウトソーシングのモデルよりも顧客とのカスタマーエクスペリエンス（CX）を向上させる効果があり、効果は従来モデルより2〜3倍高くなるとしています 6)。
デジタル変革を進め、ビジネスに寄与する4つの軸
先述の形で、BPO のあり方が変わるなか、BPO を検討する企業とプロバイダーの双方ともが意識するべきことがあります。
従来の主流であるプロセスの効率化における業務の自動化に加えて、組織としてデジタル化を進め、ビジネスを成長に導くには、下の図に示す4点がキーポイントになります。（図4）
つまり、BPO はもちろん、内製型であったとしても、ビジネスの成長には、テクノロジーだけあっても意味がありません。また、オペレーションが確立されていたとしても、改善のインサイトをテクノロジーとデータをベースに導くことができなければそれも意味がありません。（図5）
それぞれの4点において、以下の点を意識するようにしましょう。
- テクノロジー・・収集されたデータ項目からいまのビジネスに必要な課題やオペレーション改善のアクションを導くインサイトを抽出するテクノロジーを採用する
- 人・・該当のテクノロジーに精通した専門性を持ち合わせ、プロセスにおけるオペレーションを構築/推進していける人材を確保する
- オペレーション・・見るべき指標と行動と結果との相関性を見ることができるデータ項目を決定する。データをもとに PDCA を実行していける全体最適化された業務オペレーションを構築する
- インサイト・・オペレーション業務の結果から得られたデータをもとに、期待値とのギャップ、改善のアクションを知ることができる
特に重要な点は、「オペレーション」です。テクノロジーはアウトソーシングでき、人もそのテクノロジーに精通しているケースが多いでしょう。しかし、大切なのは、人がそのテクノロジーでインサイトを生み出せるオペレーションを作ることができるかどうかです。
しかし残念ながら、BPO の実態としてこのオペレーションが構築できているケースは少ないです。というのも、このオペレーションには、いわゆる「データの質」が重要です。そして、そのデータ項目の定義が欠かせないからです。
これは、組織の一部門で閉じない全体最適化されたデータガバナンスや社員のデータ取り扱い・入力指針の徹底というデータリテラシーを組織で徹底していく必要性（参照）を意味します。
データ起点の組織運営の1つの指標として、以下の2つを意識しましょう。
これはそれぞれ独立した要素ではなく、一貫した取り組みで満たされる状態です。
- ビジネスのいまを判断し、阻害要因を捉え、ギャップを特定し、成長のインサイトを出すのに値するデータの合意ができる
- データの全社最適化/リアルタイムな取得/アクセシビリティが十分に担保されている状態である
この要件を満たすことを考えると、協業という形の BPO には難しい領域であることが分かります。
例えば、1つ目のデータ項目の定義を考えてみましょう。
見るべきデータを決め、企業の目標といまとのギャップを特定するためには、目標における改善していくべき指標をまず見極めます。売上目標なら、受注率や各フェーズの転換率、リード数などが代表的でしょう。次に、該当の指標と相関する顧客データや営業活動のデータを見ていきます。
つまり、「何が起きたら、指標が良くなるのか」を知ることです。
これは企業内部のコア活動であり、なおかつこのデータ項目は PDCA を回せる業務オペレーションを組むうえでの検証を見据えた前提条件になります。つまり、アウトソーシングといったパートナー関係では、現実的に困難な障壁が発生します。
特に、営業やマーケティングなどの成果創出のフロントオフィスのプロセスをアウトソーシングしていくのであれば、4つの軸を推進できる BPO を検討する観点が必要になるでしょう。
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《引用文献》
1) Gartner. “Business Process Outsourcing (BPO)”. Gartner Glossary. https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/business-process-outsourcing-bpo, (参照 2023-03-10)
2)Gary Hamel and C.K. Prahalad. 「Competing for the Future」. Harvard Business and School Pr. p.352. 1994-09-01. (参照 2023-03-10)
3)Arnau Bages-Amat, Liz Harrison, Dennis Spillecke and Jennifer Stanley. “These eight charts show how COVID-19 has changed B2B sales forever”. MacKinsey&Company. 2020-10-14. https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/these-eight-charts-show-how-covid-19-has-changed-b2b-sales-forever, (参照 2023-03-10)
4)Abhi Bhatnagar, Dany El Khoury, Stawan Kamani, and Amit Vashisht. “Getting business process outsourcing right in a digital future”. MacKinsey&Company. 2022-02-15. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/getting-business-process-outsourcing-right-in-a-digital-future, (参照 2023-03-10)
5)Gartner. “Business Process Management (BPM)”. Gartner Glossary. https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/business-process-management-bpm, (参照 2023-03-10)
6)Abhi Bhatnagar, Dany El Khoury, Stawan Kamani, and Amit Vashisht. “Getting business process outsourcing right in a digital future”. MacKinsey&Company. 2022-02-15. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/getting-business-process-outsourcing-right-in-a-digital-future, (参照 2023-03-10)
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