営業組織の売上を伸ばすために責任者が取り組むべき5つのステップ

執筆者

企業で営業を統括している方は、常にチーム全体の営業力の底上げを図ろうとしているはずです。

もちろん、営業組織は1人ひとりの営業担当者の集まりなので個人の活躍は欠かせませんが、チーム全体でのパフォーマンスが高まらないと売上が伸びません。

全体の営業力を引き上げ、強いチームをつくるには、営業組織を取り巻く成長阻害要因を排除して、1人ひとりの営業活動をパフォーマンスの高い営業担当者に近づける必要があります。

この記事では、営業組織の売上が伸びない原因を3つ紹介したうえで、売上を伸ばす2つの方程式と管理者が取り組むべき5つのステップを解説します。

キーワードは LTV と営業プロセスの設計です。

営業組織の売上が伸びないよくある3つの原因

売上の伸びに悩んでいる営業責任者は、チーム内に次の3つのことが起きていないかチェックしてみてください。

  • 営業活動が属人化している
  • 顧客の考えや行動を把握できていない
  • ツール間の情報が断絶されている

1つずつみていきましょう。

営業活動が属人化している

少数の営業担当者だけが突出した成績を残していても、営業活動のノウハウがその人たちだけのものに、つまり属人化している場合、売上が伸びないのは明白です。なぜなら、営業活動が属人化したままではパフォーマンスに再現性がないからです。たとえ売上が増加してもそれは一過性のものであり、チームとして安定感を欠きます。

また、営業担当者はノウハウを進んで共有しないことが多く、チーム内での営業活動の標準化を妨げるケースがあります。

このような営業活動の属人化は、マネジメント層にも影響を及ぼします。全体の成果や個々の営業のやり方を把握しづらくなるので、意思決定の遅延やミスを引き起こすのです。

こちらは、営業活動が属人化している組織の売上高と、営業活動の標準化が進んでいる組織の売上高を比較したイメージ図です。

 

どちらも5人の営業担当者で構成され、そのうち2人はハイパフォーマーです。

営業活動が属人化している組織は、ハイパフォーマーがノウハウとして所持しているアプローチ手法や商談の進め方を組織全体で共有、実行できていないため全体の売上高が向上しません。一方、ノウハウの共有や体系化が進み、営業活動の標準化が進むと、ハイパフォーマーのやり方が組織に浸透し、すべての営業担当者の成績が伸びます。

営業組織全体の売上高の伸びは、ローパフォーマーをどれだけ減らし、標準的な営業担当者をどれだけ増やせるかにかかっているといっても過言ではありません。

顧客の考えや行動を把握できていない

目の前のお客さまの獲得を重視するやり方はカンフル剤のような効果を持ち、短期での売上増加はできますが、その効果は長続きしないでしょう。

なぜなら、このような顧客獲得主義の営業活動は、顧客の考えや行動を把握しづらくさせてしまうからです。

顧客の欲求や購買に関する行動は、営業担当者が顧客の視点に立って、顧客との関係性を作らないことには把握できません。顧客獲得主義はそれとは逆の、いわば受注が取れれば良いという自社視点の営業活動です。

しかし、なぜ自社視点の営業活動では継続的な売上を見込めないのでしょうか。

商品やサービスを売ったら終わりという獲得主義では、顧客との関係が長続きせず、アップセルやクロスセルなどによって得られる顧客から収益の機会を逃してしまうからです。

アップセルとは、顧客により高い価値を提供して客単価を上げる手法です。クロスセルは、顧客に別の価値も提供して、本命の商品以外の商品も購入してもらう手法です。

顧客の考えや行動を起点にニーズを満たす提案ができる組織をつくることで、長期的により大きな成果をあげることができるでしょう。

ツール間の情報が断絶されている

現在、多くの営業現場で CRM などの顧客情報を管理できるツールの導入が進んでいます。

ツールには、顧客情報を管理するもの、営業活動を記録するもの、営業目標値と実績値を管理するもの、会議やプレゼンをサポートするもの、メンバー間での情報の共有を目的としたものなどがあります。
そのサービス内容は多種多様で、これも多くの営業責任者や営業担当者から支持されている理由になっています。

問題は、このツールに含まれる顧客情報などのデータが部門ごとに異なっているケースです。例えば、営業部門とマーケティング部門が異なる顧客管理システムを導入している、もしくはデータに差異があると、一貫性のある営業活動ができなくなります。
また、そもそものデータが違えば、マーケティング部門が提供する情報も営業部門にとっては意味のないものになってしまいます。

また、データそのものの信頼が揺らぐケースもあります。営業担当者がデータの入力を行わない、または間違った情報が入力する場合、ツールのなかに入っているデータは中途半端なものになってしまい、使いものになりません。
ツールは簡単に部分最適化できてしまうので、一部の人たちが独自運用を始めてしまうと、それがブラックボックス化してしまいます。それでは効率化や売上の向上は期待できません。

営業組織の売上を伸ばすため2つの方程式

それでは、営業組織の売上を伸ばすための方程式を2つ紹介します。

結論、営業責任者はライフ・タイム・バリュー(顧客生涯価値、以下、LTV)に注目しましょう。

営業の成果を測る2つの方程式

  • 方程式1:売上=顧客数×成約率×平均成約額
  • 方程式2:LTV=購買単価×購買頻度×契約継続期間-コスト

方程式1はおなじみのものです。売上は顧客数と成約率と成約金額の積で算出されます。この式から、この3つの項目のどれを強化しても売上が増えることがわかります。

例えば、新商品に注目が集まっていれば新規の顧客開拓が効果的ですし、顧客満足度が高まっていれば成約率を上げやすくなります。商品に付加価値をつけ、それが顧客に認められれば平均成約額を上げることができます。

方程式2は LTV に関するものです。
LTV とは、ある顧客から生涯にわたって得られる利益のことです。
方程式2から以下のことが分かります。

・購買単価を上げれば LTV が上がる

・購買頻度を上げると LTV が上がる

・契約継続期間が長くなると LTV が上がる

・コストが下がると LTV が上がる

注目したいのは契約継続期間です。 LTV には時間の概念が含まれます。そのため、営業担当者が顧客の考えや欲求に即した営業活動を実施し、より長い期間顧客との関係を保つことで、組織の売上を向上させることができます。

LTV を実現するサブスクリプションモデル

実は LTV 型の営業戦略は昔から存在していました。

百貨店を例に挙げましょう。百貨店は、お得意様を一般の顧客より大切にすることで単価顧客を増やしていったのです。当然、大切にされた顧客はそれを高く評価し、子供や孫に「あの百貨店で買いなさい」と教えていきました。
LTV は1人の顧客の生涯をターゲットするなか、百貨店の戦略は親子3代をターゲットにしていたわけです。

方程式2をもう一度みてみましょう。

  • LTV=購買単価×購買頻度×契約継続期間-コスト

親子3代にわたってケアすることで、コストは増加し、 LTV の押し下げ要因になります。しかし、親子3代になると契約継続期間は100年近くになり、コストをはるかに凌駕すると考えられます。しかも、百貨店の顧客は富裕層である傾向があり、購買単価も高額を狙うことができます。
したがって、最終的に LTV が高くなります。

この記事を読んでいる多くの方も、このように長期間継続的にお金を払い続けるサービスを利用しているのではないでしょうか。特に、月額制の音楽サービスなどを思い浮かべる方が多いかもしれません。
このような仕組みをサブスクリプションモデルと呼びます。

この仕組みをサービス提供者の視点でみると、ただサービスを提供し、毎月定額の収入を得れば良いというものではありません。大切なことはそれぞれの顧客にあった価値や体験を提供することです。

つまり、サブスクリプションサービスは、販売する商品・サービスが継続的に使いたいと思われるなど顧客価値が高いものでなければなりません。それはサブスクリプションによる収益が、顧客により長く、高頻度で利用してもらえるかどうかに左右されるからです。

このようなサブスクリプションモデルの考え方は、先ほどの売上が伸びない原因でも示した、顧客理解の欠如を根本的に改善する考え方です。

だからこそ、いまこのような「顧客視点の営業」による LTV の増加を目指す取り組みが必要だともいえます。

なぜ LTV を追うべきなのか

これまでは、企業側の視点から LTV をあげる重要性を考察してきましたが、ここで顧客側の視点からこの重要性を見ていきましょう。

端的にまとめると、先ほどの顧客獲得主義や売り切り型の営業スタイルが、消費者に通用しづらくなっている現状があります。

日本は20年以上デフレ経済に見舞われたことで、安くて便利な商品やサービスがあふれかえりました。また、提供されるサービスも「もの」からソリューションや体験にシフトしていったことで、顧客の選択肢は以前と比べても増えていったのです。
そこで、消費者は価値や体験を重視するようになりました。「特別な何か」を求めるようになったのです。

そのため営業組織は、特別な価値や体験を提供し続け、一度つかんだ顧客を手放さないようにしなければなりません。企業側と顧客の戦略の双方に照らし合わせても LTV が営業組織の売上を伸ばすのに重要な指標になっているといえます。

営業組織の売上を伸ばす5つのステップ

では、営業責任者はどのような方法で売上を伸ばすべきなのでしょうか。
ここからは具体的な5つのステップを紹介します。

ステップ1:営業プロセスを設計し、全体を最適化する

ステップ2:ツールを活用する

ステップ3:業務を自動化する

ステップ4:業務を可視化する

ステップ5:営業担当者の行動を標準化する

ステップ1:営業プロセスを設計し、全体を最適化する

まず、顧客の視点に基づいた営業プロセスを設計、または見直しをしましょう。
営業プロセスとは、顧客の購買フローに沿った見込み客の発掘から、アプローチ、販売、アフターフォローまでの一連の過程のことです。

顧客リストの作成や、電話、メール、商談などのアプローチが顧客のデータや行動に沿って、マーケティングや営業など各部門が連携のうえ、プロセスが設計される必要があります。
そのためにも、営業活動を顧客の行動に応じたアクションに変えていかなければなりません。各フェーズにおける顧客の行動や感情の仮説を立て、どこの部門がどのような顧客データをもとに、どのようなアクションを起こすのかを規定していく必要があります。

営業プロセスを設計することで、営業担当者の定性的な行動などが可視化され、属人化を防ぐための仕組みが出来上がり、 LTV を追求するオペレーションを確立することができます。

ステップ2:ツールを活用する

営業プロセスを設計したところで、営業活動のもとになる顧客データが存在しなければ意味がありません。
そのため、顧客データを管理する CRM などのツールを活用することが有効です。営業活動に必要なデータを定義し、ツールに集積していくことで、顧客データにもとづいた営業活動を実施することができます。 

営業責任者は、データをもとにした営業活動が実施されることで、営業担当者の成果や行動の可視化、データにもとづく分析・改善のためのフィードバックが可能になります。

ただ、部門間を超えた連携が必要な営業プロセスの性質上、活用するツールの情報が連携されている状態をつくることが大切です。

ステップ3:業務を自動化する

売上を左右するのは、商談などの顧客との接点に使う時間を増やせるかどうかにかかっています。そこで、情報管理ツールによりデータの入力やタスクの管理を自動化することで、営業担当者は売上に直結する業務に専念できるようにしましょう。
例えば販売管理システムを使えば、売上の目標達成度のグラフが自動で瞬時に完成します。3人で3日かかっていた営業資料を、1人が1時間でつくることも可能です。

ステップ4:業務を可視化する

業務の自動化が進み、営業担当者の動きがデータとして蓄積されることで営業組織として業務が可視化できるようになります。また、顧客情報や顧客へのアプローチの成果などの情報が、一元化されたシステムと体制で管理されることで、誰もが同じ情報にアクセスし、改善のプロセスを回すことができます。

よって営業責任者は、チームメンバーの営業活動を管理、最適化しやすくなります。
メンバーマネジメントを行う責任者は、それぞれの担当者が顧客視点の営業ができているかをデータから分析・フィードバックを実施し、かつ部門を超えた最適化を図るようにしましょう。

ステップ5:営業担当者の行動を標準化する

ステップ4まで進むと、ハイパフォーマーが出現したり、増えたりします。それ自体は素晴らしいことですが、ここでのポイントは組織全体の営業力をいかにこのようなハイパフォーマーに近づけていくかです。

つまり、営業担当者の行動を標準化していきます。

この段階ではハイパフォーマーのコミュニケーションの特徴や提案方法、そのタイミングなどをヒアリングすることで、ノウハウとして蓄積し、組織として高いレベルの営業力を定義していきます。
「仕事のやり方を盗む」や「背中をみて仕事を覚える」は1人ひとりの判断力に委ねる形となり、結果として営業活動を属人化させてしまうことにつながります。
営業責任者は営業データを分析し、成果に結びついてる要因をリスト化することで、ノウハウの作成に取り組みましょう。

個人間でバラバラになっていた営業手法が標準化できると、営業組織として売上を上げることができます。

営業プロセスを最適に設計するための注意点

売上を追求する営業プロセスを最適化するときの注意点を紹介します。

営業責任者がデータにもとづき最適な営業を仕組み化する

「5つのステップ」でも紹介しましたが、営業活動を売上に貢献させるためには顧客データにもとづいた営業担当者の動きの可視化が不可欠です。これが見えない状態では、当然業務の最適化もできず、成果には繋がりません。

なぜなら最適化とは、「よくない現状」を「よい理想像」に近づける作業だからです。よくない現状とよい理想像が可視化されていないと、営業担当者たちは売上を上げるために何をもとに行動したらよいのか理解できません。

営業責任者は営業プロセスと全体的なプロセスにおけるチームの役割を踏まえて、いかに他部門との連携のもと顧客の体験を最大化するのか、そのために営業担当者がどのような指標で動くべきなのかを構築しましょう。

LTV を最大化するための KPI を立て、指標を具体化する

キー・パフォーマンス・インディケーター(以下、KPI)は重要業績評価指標と訳され、組織の目標到達度を測定する指標のことです。

営業組織が掲げる目標によって KPI は変わってきます。100個の営業組織があれば100個の KPI が存在することになります。

例えば、受注数を増やしたい営業組織であれば商談数やアポ数、受注率が KPI になり、受注後の解約率が高い営業組織であれば継続数や継続期間が KPI になります。

そして LTV による売上の拡大を志向しようとしている営業組織は、LTV から KPI を立てていくことになります。

もう一度、方程式2をみてみます。

  • 方程式2:LTV=購買単価×購買頻度×契約継続期間-コスト

ここから購買単価、購買頻度、契約継続期間、コストが KPI になることがわかります。

この際、それぞれの項目の達成に必要な要素を細分化していきますが、重要なのは定量的かつコントロール可能な KPI を見つけ、目標立てをすることです。
例えば、営業に関わる商談数や架電の数・アプローチ数は1人あたりの上限数を把握することができ、営業担当者の数の積で最大の数を見定め、指標を設定することが可能です。

営業責任者は部門横断的な視点を持つ

営業責任者が営業担当者の成果や自部門の目標だけを追い、目標を設定してしまうと、マーケティング部門が収集した情報が活かせず、カスタマーサクセスでは顧客ニーズとは異なる提案により、解約率が上昇するなど事業全体としては損出に繋がるというケースもあります。
常に営業プロセスを意識し、全体的な視点とデータに基づいた営業部門の役割を意識した目標立てや施策が必要になります。

まとめ

営業の売上が伸びない場合、営業プロセスに不備があったり、顧客のことを把握できていないケースが多いです。その場合、営業プロセスの構築から現場レベルのスキルの最適化まで、部門横断的に実施する必要があります。

また、その際には LTV 最大化のための顧客視点のプロセスに変えていく必要があります。 

組織を大きく変えることは痛みをともないますが、自分たちの営業組織が LTV によって大きな恩恵を受けられると知れば、組織改編の推進力になります。そして、 LTV の最大化は売上の拡大につながります。
Magic Moment はお客さまの売上向上の阻害要因となっている営業プロセスの不備や、データの不足、営業担当者の行動をテクノロジーで可視化、構築する Magic Moment Playbook を提供しています。詳細はこちらをご覧ください。