Engagement Academy by MAGIC MOMENT PLAYBOOK

LINE の広告事業本部が目指す、顧客エンゲージメントによる事業スケール
立ち上げるならスタートラインからグローバル最高水準を目指して

SMB 向けの広告事業を、10年近く先行する競合と伍するまで一気に成長させることを目指す LINE の広告事業本部様。

2019年より、大手ナショナルクライアント向け営業チームと広告代理店向けに配置されてきた営業マーケティングリソースを、SMB 全体にスケールアウトさせるべく、セルフサーブ型の広告プロダクトの開発と徹底したグローバル最高水準のオペレーション構築に取り組んだ結果、計画を超える事業スケールを実現しました。

すでにリーチ率・商談化率・成約率がトータル 10倍に増加という成果も現れています。

また人材育成の面でも効果が現れ、営業未経験メンバーでも2週間で戦力化に成功し、オンボード期間の短縮化へとつながっています。

こういった成果を出すまでに、どのように事業スケールを支える営業オペレーションやデータ基盤を構築したのか?

取り組みの背景や課題、そして Magic Moment と共に組織を立ち上げていくプロセスにおいて、分業制の限界に気づいたポイントはどこなのかに迫ります。

LINE の広告事業本部が目指す、顧客エンゲージメントによる事業スケール

いまや全国民が知っていると言っても過言ではない、コミュニケーションアプリLINE。根幹を支える各事業の中でも、徹底したグローバル最高水準のオペレーション構築を目指すチームがある。

2019年より、大手ナショナルクライアント向け営業チームと広告代理店向けに配置されてきた営業マーケティングリソースを、セルフサーブ型の広告プロダクトの開発とモデル転換によりSMB全体にスケールアウトさせる、LINEの広告事業本部だ。

新しく組織を作るにあたりB2B事業戦略室の岩本大地氏は、危機感を持ち始めていた。

「経験上、売上100 億円くらいまでなら数名の営業のトッププレイヤーが頑張れば何とかなります。しかし、10年近く先行するGoogle、Facebook、Yahoo といった国内外の競合と伍して、500 億、1,000 億を本気で目指すなら、ビジネスを一気に進めるための〝仕組み〟と、そのオペレーション、データ基盤が必要です。ところが、LINEにはそれが足りませんでした。」

これまでこうした仕組みがなかった理由について、営業部門の陣頭指揮を執る広告事業本部マーケットグロース事業部 事業部長の川代宣雄氏は次のように分析する。

「私は2019 年6 月まで大手広告主・広告代理店向けチームを率いていましたが、社内で500億、1,000億 に成長していくためのプロダクトとそのSMBへのスケールというステージをイメージした会話はできていませんでした。売上を5倍にする成長ストーリーなら現状の延長線上に描くことができても、さらに10倍の成長を全く新しいオペレーションで、となると、イメージしきれていなかったのです。」

同社は顧客・商談管理ツールとしてSalesforceを導入していた。ただ、ビジネスの成長エンジンとしては上手く活用できていなかったという。

そこで目をつけたのが、せっかく導入したツールを最大限活用するための「The Model」というビジネスモデルだった。目指す姿から逆算して、いま何をやるべきかを考えるには最適な仕組みだと組織全体が揃った。

そうしてSMBという、‟マーケットグロース” をミッションにおいた彼らは、属人的な関係構築型営業ではなく、オペレーションによる分業制の営業組織を志向した。

そしてその立ち上げるプロセスにおいて、分業制の限界に気づいたポイントはどこなのかに迫る。

Magic Moment の Revenue Ops から急成長企業のモデルを本気で真似る

「商談管理やリードといった〝キモ〟の部分のフローがなく、SFAの良さがすべて死んでいる状態でした。Salesforce導入にあたって、データの移行や要件の決定などで苦労もありましたが、Google や freee といったオペレーション最先端企業の成功モデルを型化しているMagic Moment Revenue Ops と、同社の経営指標と顧客エンゲージメントが全て可視化され統合される Insight Boardの導入を徹底的に進め、今はようやくデータも横串でつながり始

めました。今後は、同社の新プロダクト Magic Moment Platform を導入することでデータを活用してより再現性の高い営業プロセスを組み、顧客のエンゲージメントにフォーカスすることでエンゲージメントを高め続ける組織に変革し、継続率を高める仕組みを作っていきたい」と、システム運用を担当する林氏は意気込む。

「The Model を進化させ、世界的企業として成功した Google、そして日本でユニコーン上場した freee などの成功した事例を徹底的に研究して、しかもその中で結果を出し続けてきたチームがそのモデルを型化して使えるようにしてくれている。我々は、その根幹となっているRevenue Ops をとにかく徹底的に浸透させ、Salesforce を根幹にしっかりとデータを繋いで顧客にフォーカスしよう、ということです。」と岩本氏は話す。

分業制=スケーラブルの証ではない

「施策を行いながら、スケールとは「何をスケールすることなのか」という問いを繰り返していきました。分業型組織をただ志向してきた、目的にしてしまっていたと気づきました。SFDC を入れただけでは意味がなく、The Model を志向し組織を作ってもお客様には全く関係がないことです。」と川代氏。

当初から志向していた分業型のセールス組織で解決できることはなにか?なぜ志向してきたのか?経営観点の生産性の向上と、現場での顧客との関係性構築を同一のものとして捉えていないか?多くの問いを組織として受け止め、解を出していく。それがこの取組における、「組織変革と文化形成」そのものだと言えよう。

「LINE が提供する広告製品による「お客様への価値提案」をハイタッチのままスケールすることこそ競争力の源泉。徹底的に組織をこのオペレーションの極みへと持っていきたい。Magic Moment とともに競合をベンチマークして、常に KPI を上回っていきます。」と、オペレーション統括マネジャーの安彦氏も強調する。

様々なメリットを生み出す、数字という共通言語

一方、顧客との関係構築に徹底的にフォーカスするという観点では、営業からの情報がシームレスにつながっていくことが不可欠と川代氏は付け加える。

「社内のあちこちの部署に情報やノウハウが散在していたのでは、お客様をしっかりと理解した前提での対話はできません。カスタマーサクセスという観点でも、Revenue Ops を中心としたオペレーションは重要な仕組みです。さらに、顧客の行動や合意形成項目などのリアルタイムなエンゲージメント情報を一元化して見える化できれば、顧客との関係性(エンゲージメント)が数字となり、それが共通言語となることで、確度の高い議論が可能になります。共通言語を持つことは、企業文化の醸成という意味でも強みにもなります。」

成長を牽引する「お客様との関係構築」

導入以後、コロナショックが直撃する広告業界を横目に、しかし多少の影響を受けながら、力強い成長を続け年初計画した目標をオントラックし続けるチームに成長。

「ビジネスと顧客との関係性の進捗が数字で可視化されることで、どのプロセスでどんな問題が起きているか、お客様との関係性はどうなっているのか把握できるようになりました。改善策も打ちやすいので、売上が上がり、さらにしっかりと解約率をコントロールできるという確信が持てるようになった」と岩本氏、安彦氏も評価する。

さらに、すべてを数字で語ることで「日本の営業組織にありがちな〝阿吽の呼吸〟による属人化も避けられる」と川代氏も期待をかける。

「重要なのは、分業制やThe Model 自体にはなんの意味もないということです。本気で成長を考えている企業が、成長のエンジンとなる仕組みを作るために、経営の一丁目一番地である顧客との関係性に、どのように組織がフォーカスして結果としていくか。顧客エンゲージメントの徹底フォーカスは必ず会社全体を底上げすることができます。The Model の先に僕らは行く。そのためにただの管理ツールではなく、お客様に対して攻めの関係構築をしていく仕組みを世界最高最先端で行っていきます。」

顧客との関係性を重視し、極みを目指すLINEが、国内競合に伍して存在感を高めていくことは間違いなさそうだ。


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